Cualquier proceso de cambio en una organización inició por una conversación: alguien se dijo a sí mismo y luego lo conversó con otros, que aquello que venían siendo o haciendo no puede continuar, pues no potencia lo que se requiere para responder a nuevos fundamentales estratégicos. En ese momento, su conversación interna o la conversación colectiva que se estaba llevando a cabo, dio un giro para iniciar un proceso de exploración a partir de una pregunta clave “¿y si no queremos más de aquello, entonces en realidad que queremos?”
Las inquietudes que llevan a una organización a abordar un cambio de cultura son variadas, pero en general hay dos constantes: crecimiento y sostenibilidad. Entonces, desde ese lugar, algunas de las primeras preguntas que dispararían el camino de transformación para identificar los atributos de esa nueva cultura podrían ser ¿cómo esperamos que las personas se comporten? o ¿qué pasaría de no iniciar el cambio ya?, pero si hay algo que observamos es que a veces hace falta otra inquietud y es ¿en dónde deberían estar enfocadas las conversaciones? La primera abre la puerta a explorar las bases culturales actuales y definir las futuras, la segunda da sentido de urgencia y la última marca el camino más expedito al cambio.
Vamos por partes. El primer enfoque o estructura conversacional que aparece, la que detona cualquier cambio podría reflejarse en la siguiente formula:
Declaración de “Basta” (ya no podemos continuar como estamos) + Indagación estratégica (sobre la realidad y sobre posibilidades) = Disparador del cambio
Lo explico. Las declaraciones son esos actos del lenguaje que nos permiten crear realidades que antes no existían. Es el más poderoso recurso que, desde el habla, tiene el ser humano. La palabra precede a la acción y esa acción algo cambia. Los objetivos en las organizaciones son declaraciones que impactan la forma en que se deberá planificar el trabajo, administrar recursos y hasta vincular personal. Y las declaraciones se invalidan cuando las acciones no son consecuentes con ellas.
En su última encuesta a ejecutivos de negocios senior, la firma McKinsey concluyó que desde la pandemia hay un palpable sentido de urgencia entre los líderes de negocio para digitalizar y modernizar sus procesos y sistemas heredados. Según la encuesta, muchos encuestados reconocen que los modelos de negocio de sus empresas han quedado obsoletos. Solo el 11% cree que sus modelos de negocio actuales serán económicamente viables en el 2023, mientras que otro 64% dice que sus empresas necesitan construir nuevos negocios digitales que las ayuden a lograrlo.
Podríamos entonces inferir de esta encuesta, que a lo que están declarando “basta” tantas empresas es a continuar con procesos analógicos que les resta competitividad y sostenibilidad a largo plazo. Entonces, y en línea con el enfoque de la conversación, el mensaje podría ser “paremos de hablar sobre como sacarle más provecho al Excel y empecemos a conversar sobre cómo evitamos reprocesos causados porque no hay conexión en tiempo real entre esos procesos
que hoy se hacen en esas hojas de Excel”. De ese cambio en el enfoque de la conversación podría surgir, por ejemplo, la implementación de un ERP y por esa vía la necesidad de ser una organización “data driven” inmersa en una cultura digital. Poderoso ¿no?
Que sigue
Volviendo a la estructura de la conversación, una declaración de “basta” se invalida cuando no pasa algo que empiece a demostrar visiblemente el cambio que se quiere. Y esto es fácil de ilustrar. Imagínese un escenario en donde una organización que surte todo un camino de definición de nuevos principios culturales y lo anuncia con bombos y platillos con una gran campaña de comunicación interna, pero sus líderes, los primeros que deben abrazar el cambio, continúan tomando decisiones con base en los valores y comportamientos de la cultura que quieren dejar atrás. Esto trae como consecuencia que la credibilidad en esa declaración se pierda muy pronto y las resistencias en los equipos de trabajo cada vez sean mayores. Popularmente, se llama a esto incoherencia.
Por eso, a esa primera conversación señalada inicialmente como disparador del cambio, deben seguirle muy rápido otras, porque si la etapa de la indagación sobre lo que hay se alarga por, meses o años, las personas se agotan, crecen estados de ánimo muy fértiles para conversaciones nocivas como la incertidumbre -¿cómo me afecta esto a mí?¿que nos están ocultando?-, la resignación -“aquí nunca pasa nada”- o, peor aún, el resentimiento -¿me estarán utilizando? ¿estamos siendo “idiotas” útiles?-
¿Cuál es el camino conversacional a seguir? Voy a proponer uno, solo con el ánimo de provocar nuevas conversaciones que, de repente, abran posibilidades a otros caminos. Las conversaciones sugeridas, en ese orden son:
1) Indagación sobre posibles conversaciones (¿quiénes deberían formar parte de este proceso?)
2) Acuerdos sobre lo que no queremos más (mapeo de lo que hay y no está funcionando, lo cual incluye desde estilos de liderazgo, comportamientos, valores, símbolos, hasta tipo de conversaciones).
3) Conversaciones fundamentales sobre el propósito mayor que sostendrá el cambio
4) Conversaciones para diseñar futuro Qué no queremos perder y qué necesitamos construir (símbolos, valores, comportamientos, estilos de liderazgo)
5) Conversaciones para coordinar acciones (qué pedidos se requieren y a quien, qué ofertas necesitamos construir y hacia quienes, qué promesas podemos sostener – compromisos-, para cuándo y qué indicadores nos mostrarán que lo cumplimos)
6) Conversaciones de feedback permanente.
Con eso en mente, necesitamos definir ¿qué nos hace falta para iniciar este camino?, ¿en qué no somos competentes y debemos empezar a prepararnos? ¿cómo adquirimos las competencias que nos faltan? ¿qué espacios de insinceridad deben abordarse primero?
Por Sandra Mateus Gerente de consultoría - Olivia Colombia
